• 没有一劳永逸的精益生产_精益管理大师_3A精益管理顾问

    文/3A顾问肖智军

     

    一次性投入巨资购入大量新设备进行一个流小批量流的精益生产方式的做法是不可取的企业中培养出一批理解精益生产精髓接受精益生产理念掌握各种精益方式方法的管理骨干才可以把精益生产进行下去

    精益生产方式起?#20174;?#26085;本丰田汽车公司因其在缩短生产周期降低在制品存货柔性应对市场变化等方面有巨大效果因而世界各地包括国内企业也在大力推行因为从事生产管理咨询的工作关系笔者接触了国内许多推行精益生产的企业虽然有不少企业成效显著但也发现一些企业花费巨资购入大量新设备推行精益生产了解他们的推行方式后笔?#26412;?#24471;有必要帮助企业厘清精益生产方式的精髓及正确的推行思路及方式

    一没有一劳永逸的方式实现精益生产

    笔者发现某些企业在咨询公司的指导下投入巨资购买需要的设备然后调整生产计划把新购入的设备与原来的设备进行适合一个流或小批量流的布局达到缩短生产周期减少在制品存货的目的进而宣称已经实现内部精益生产了这种巨额投入新设备的方式虽然表面上看去带来了一个流或小批量流生产生产周期缩短在制品存货降低等好处但笔者认为这种巨额投入的方式是不可取的

    许多人都清楚成立新企业时要考虑设备生产能力之间的平衡但几年后就会发现设备生产能力已经不再平衡原因是市场在不断变化新品种不断出现导致某些工艺发生局部调整不同设备的换模调整时间差异很大设备保全状况不良故障多发操作人员素养及操作水平没有提升等都可能导致设备出?#36136;导?#29983;产能力不平衡的状态如2台设备一开始的实际生产能力是平衡的但随着新品种的导入出现换模调整时间差距变大继而实际生产能力已经不再平衡投入巨资购入新设备推行精益生产就如成立新企业时一样几年后设备实际生产能力不再平衡如此一来隔几年就需要投入巨资进行某些设备的购入因此总是要投入巨额设备?#20174;?#23545;市场的变化这种做法显然与精益思想相违背的

    市场不变的原则就是市场永远在变化?#20445;?#38543;着市场的变化必须不?#31995;?#25972;生产方式如改变加工批量运?#22242;?#37327;信息流实物流开发制作合适的工装夹具需要时调整设备布局适应市场的变化因此必须在企业中培养出一批理解精益生产精髓接受精益生产理念掌握各种精益方式方法的管理骨干才可以长期地?#20013;?#22320;维持企业的精益生产

    如果有一劳永逸的方式实现精益生产那么丰田公司也不需要?#20013;?#25968;十年直到现在还在大力推行精益生产了

    二适合国内企业的精益生产方式?#24179;?#24605;路?#20013;?#28176;进式改进模式

    无论是TPM6 Sigma还是精益生产其精髓部分最终落实到两个字?#26696;?#21892;?#20445;案?#36827;?#20445;?#21363;要不断改善追求更好因此企业中构筑改善文化培养全?#20445;?#33267;少各级管理人员生产骨干发现问题解决问题总结?#25925;?#25104;果的能力是最重要的一旦具备这种排除各种浪费的能力无论市场怎么变化都能不断地调整加工批量运?#22242;?#37327;工艺流程信息流实物流等精益地应对市场的变化

    根据十几年来在国内精益生产方式的实践笔者总结出比较适合国内企业推行精益生产的几点经验供广大企业管理者分享与交流

    1缩短制造周期因为整个市场环境存在许多不确定因素因此从缩短内部制造周期开始是可取的所谓内部制造周期是指从原材料投入第一个工序开始到最后一个工序结束完成品包?#24052;?#25104;为止的时间缩短内部制造周期是提高企业竞争能力的一个重要因素产品的品种质量价格与交货期是影响竞争力的几大因素内部制造周期的缩短对于缩短顾客的订货提前期提高对顾客订货的响应性以及争取较高的价格都有很大作用从内部开始逐步扩展到业务接单物料采购的信息流的优化制定销售与制造之间的规则全面实现精益生产

    2提高生产均衡性月中时忙时闲的现象对现场管理十分不利同时也加大了现场管理人员管理的难度因此实现均衡生产对企业十?#31181;?#35201;为了实现均衡生产制定销售生产计划采购制造之间的规则十?#31181;?#35201;此外滚动式生产计划是实现均衡生产重要的手段

    3减少在制品停滞时间根据我们的调查许多企业产品在各工序上真正加工时间之?#20572;?#21482;?#20960;?#25209;产品从第一个工序到最后一个工序实际所花时间的10%~20%也就是说80%~90%的时间是?#24052;?#28382;在车间的某处?#20445;?#26426;台旁临时放?#20204;?#26009;架?#31995;取?#22312;制品出现如此多时间的停?#20572;?#24102;来现场管理困难拉长制造周期进而影响交货时间在咨询指导几个月后许多企业管理人员说奇怪设备根本就没有变化怎么交货准时率大幅度提高了呢即使设备产出能力没有改变如果大幅度减少在制品停滞时间让产品流动起来?#20445;?#35753;设备都在生产加工现在真正需要加工的产品就如同消除河流?#21592;?#30340;蓄水池把产品按真正需要的顺序在各工序间十分平?#36710;?#27969;向最后的工序就像最后工序有一根绳在各工序间拉动一样当存在瓶颈工序时只需在瓶颈工序前后设立合适的堆积站而其他工序通过拉动或推动的方式交货准时率就会大幅度提高

    4缩短换型时间充?#36136;?#29992;瓶颈工序瓶颈工序制约着企业的产出能力瓶颈上一个小时的损失就是整个?#20302;?#19968;个小时的损失因为瓶颈工序中断一小时是没有附加的生产能力来补充的如果在瓶颈资源上节约一小时调整准备换模时间简称换型时间则将能增加一个小时的加工时间相应地整个?#20302;?#22686;加一个小时的产出多品种小批量是市场发展的趋势减少换模调整准备时间就是增加设备的有效使用就是扩大了设备的产能同样型号的注塑机换模一些优秀的企业只需10?#31181;?#20197;内而许多企业需要120?#31181;?#24038;右差距大到10倍以上而笔者对这些企业进行项目咨询辅导时发?#20013;?#22810;管理人员总强调本企业的设备不一样当他看?#25509;?#21516;样的设备时又?#30340;?#20855;不一样一句话总是强调别人设备好自身?#24067;?#26465;件差这是十分可怕的管理思想如果企业通过一次投入巨额购入新设备实现一个流生产方式虽然暂时满足了管理人员的的需求但并没有解决思想意识层面的问题也没有树立?#20013;?#25913;进的思想通过改变观念培养?#20013;?#25913;进的理念对?#20013;?#32553;短换模时间尤其是瓶颈工序的换模时间非常重要是提升企业产能缩短制造周期的重要方式

    5设立虚拟生产线变浊流为清流?#20445;?#35768;多企业的设备采?#27809;?#32676;式布置机群式布置本身并不是问题问题在于实物流材料在制品是浊流?#20445;?#21363;从前一个工序的某台设备如冲床加工后流到后面工序如磨床的哪一台设备是随意的不固定的这样导致实物流混乱计划及现场管理十分困难常常导致制造周期长准时交货率低的现象出现其实根据笔者这几年精益生产的推行经验国内推行精益生产并不一定需要按工序把不同的设备重新编排成一条线如U型线可以考虑设立虚拟生产线即根据企业产品特点通过分析归类在不同车间的设备之间设立虚拟的生产线指定哪些设备与哪些设备是前后工序关系如此一来实物流变得十?#26234;?#26224;成为清流?#20445;?#36827;而减少在制品停?#20572;?#32553;短制造周期提高准时交货率

    三每个企业情况不一样一定要结合企业具体情况选择合适的方式

    •某企业精益生产?#24179;?#23454;例

    3A顾问从04年开始为亚洲最大的某石油钻头生产企业进行全面改善咨询服务以缩短制造周期为目标在不购入贵重新设备的前提下两年不到的时间取得了缩短制造周期50%的巨大效果今年产量增加50%但现场却井然有序下面的?#24179;?#24605;路?#24052;平?#26041;法

    1通过VSM价值流程分析手法和改善课题?#24179;?#37325;点解决制约资源的问题

    2产品分类和设备分组建立虚拟流水线

    3在解决制约资源问题条件下通过购买或?#32422;?#21046;作一些低价小型设备及工装搬运推车等再进行设备性布局调整实现流水式生产

    4实施一个流建立柔性生产JIT?#20302;常?/p>

    确定精益生产思路后再通过VSM分析确定第一年实施的26个课题通过课题?#24179;?#21450;整体控制实现既定目标

    最后必须强调的是精益生产是一个永无止境的?#26696;?#21892;过程精益生产的灵魂就是不断变革?#20013;?#36827;步用较少投入获得更多产出在变革中不断培养企业追求卓越的改善文化通过一次性购买大量设备来实现所谓的精益生产是懒汉行为仅仅是精益生产的皮毛并没有接触到精益生产的本质

    客服QQ号800047861客服微信qiyeguwen3A方老师13632724639深圳?#35748;]?755-82874712传真号码0755-82874671
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