• 如何正确理解精益生产_精益管理大师_3A精益管理顾问

     

      导读:

      精益生产是一种追求无库存生产,或使库存达到极小量的生产系统,为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法,并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

      精益生产要求不断取消那些不给产品增加价值的作业和工作。因此,我们可以认为精益生产的思想是一种持续减少浪?#35757;?#21746;学。

      

      十个对精益生产错误的认识

      1、精益生产 = 大批量生产。

      在大野耐一撰写的现场管理书中,他认为丰田生产系统非常适用于小批量生产,而不一定适合于丰田曾迈向的大批量生产。在第20章中描述到丰田通过降低换线时间来不?#31995;?#38477;?#22242;?#37327;数,大野耐一说道:回顾我们刚开始探索丰田生产系统的时候,需求量大概是每月3000到5000的车辆,而且需要生产很多不同的品种。这不完全是所谓的多品种小批量,尽管也有些是小批量,确切地是中等批量。因此对于中型公司,丰田生产系统会运行地很好。丰田生产系统脱胎于每月生产2000至3000辆的时期,当产量达到丰田现在如此高的数量,你就不一定需要再采用这个系统去减少成本了。 大野耐一的一书副标题为“丰田生产系统:超越大规模生产“,日文为?#24052;?#35215;模?#35859;U営をめざして”,可以更好地翻译成“无规模限制的管理”或“跳出基于规模管理方式”。大野耐一明确地说,丰田汽车生产系统是跳出基于规模或数量生产方式。

      2、日本公司即是精益。

      日本人不是天生就会精益生产的,日本人也不是天生就比其它国家精益做的好。正如美国人并不是天生就较擅长心脏外科?#36136;酰?#29978;至全世界都关注美国的世界级的心脏外科?#36136;酰?#20004;者都是历史原因形成的。日本公司?#19981;?#38271;远一点的打算,终身雇佣制确实有利于促使员工发展。 因此可以确切地说,很多日本公司拥有较好的基础来支持精益。但如果说大部分或很多日本公司基于丰田方式,积极地构造和改进其运营模型,那是不确切的。

      3、精益生产即是一系列的工具。

      精益的确拥有一系列有力的工具,包括问题识别、根原因分析和问题的解决。然而,丰田生产系统=精益生产,其中如何解决问题是TPS里是最为重要的部分。

      4、采用精益生产只单纯用于降低成本。

      人们可以为更高的目标实施改善,需要超越做什么对公司有好处,迈向做什么对家庭、社会和环境有好处的境界。在短期内人们也许会问“我从中能得到什么?”但这也是一个长期问题。减少成本,已经是老生常谈了。精益生产是关于让工作变得简易和减少工作中的阻碍,以使工作时间可以放在重要的事情上、?#20889;?#23458;户和个人成长方面。成本下降只是随之而来的结果。

      5、装配线,工作单元,作业团队=精益生产。

      以上三种方式?#21152;?#19981;同的变量。主要的差异是认识到一定的人员、物料和设施的组合就是精益生产。创建工作单元和团队工作可能是精益,但是了解其背后隐含的理念更为重要,而不仅仅是物理上或是组织上的配置。这样的事情经常在这样的组织中碰到--已经做了几个月或?#25913;?#30340;精益,但是它运作并没有想象中的那么好。因而认为“我们可能和其他公司不一样”的想法也就成了实施精益的绊脚石。

      6、精益=识别产品的价值,绘制价值流图,流动,拉动,追求完美。

       精益企业协会促进了精益的普及,这个定义是没有错,只是过分的单纯化了,从而忽略了很多方面。强调价值流、流动和拉动有点多余,因为他们都是为了整体的优化。虽然这一点很重要,但也只是丰田生产系统的一大支柱(JIT),而另一重要支柱是自働化 。完美不仅仅被无神论者定义成是不可思议的,而且认为是改善的终点。有存在于完美之外的事物吗?会有一个理想的状态,因为由定义可知,这是我们人类可以想象到的最?#31859;?#24577;。并在我们不?#31995;?#23398;习中,而且可能有更高的理想状态能够存在。

      7、精益是最新的管理风?#23567;?

      也许其中的一半是误解。精益当然是管理风尚,并且随着精益普及而趋于衰退或至少演变成有一个新的、改进了的定义了。作为术语,“精益”一定会被更适当的词语所替代,这样人们就能更好的理解是什么因素致使像丰田这样的公司变?#31859;?#36234;。但是精益并不是比上半世纪所发明的科学方法以及对和?#25104;?#20250;的渴望更加新颖的方式。

      8、精益就是消除浪费。

      精益大部?#36136;?#20851;于消除浪费。同时也消除变异和过载。变异会导致过载,从而导致浪费。消除浪费是摆脱变异(包括顾客需求的变动、员工能力的不同、材料质量等)造成的过载(迫使系统去做非设计中的事情)中的根本原因,从而建立起更为强健的系统。对于我们大多数人,在精益之旅的前期关注于消除浪费较为容易,同时探索造成浪?#35757;?#31995;统层面的原因。

      9、精益不?#19981;都?#31639;机和IT的解决方法。

      精益并不歧视任何尊重人和帮助消除浪?#35757;?#25216;术。精益价值的核心在日语里被称为genchi genbutsu(?#20540;?#29616;物),在英语里被称为“go see”。特别是管理和问题的解决,应当本着“?#20540;?#29616;物”的原则基于现场的事实来完成。软件的解决方案容易使聪明的人脱离理论联系?#36136;?#30340;现场(产品联系顾客)。具有视觉效果的巨大LCD屏幕对工厂的访客?#27492;?#38750;常冲击力,但是白板更易于并员工?#23548;?#20351;用,来记录五?#31181;?#21069;发生的?#23548;?#38382;题。

      10、精益+你中意商业词汇=好主意!

      我认为只有最大的和最乐观的咨询公司和制造业软件解决方案供应商还会这样作,但是?#32423;?#20063;有意外,像精益外购等,或是不论如何也要制造一个奇迹。也许存在一个巨大的精益+YFBH咨询市场,但像我们这样的TPS拥护者确会错过。

     

      如何正确理解精益生产?

      1、在20世纪90年代中国的工?#25506;?#19982;企业界曾经掀起过"精益生产热",出版了不少的研究论文与书籍,但是自主的研究、开发与运用很少,大量是照抄照搬的"二手货",缺乏对丰田生产方式和精益生产的深入研究和了解,对实施精益生产的研究与准备不足。由于这个"热潮"包含了个别研究人员浓厚的想当然成分与误导,与实施者急于求成结合的"?#23548;?quot;造成了今天的后果?#20309;?#20204;不得不重新学习、了解和利用JIT哲理与精益生产。

      2、美国麻省理工学院(MIT)在实施"国际汽?#23548;?#21010;(IMVP)"形成的《改变世界的机器》一书中曾经提及:"我们命名为'精益生产方式'的日本新技术(丰田生产方式)……",可是经过渲染后变成只有精益生产而不?#21152;?#20016;田生产方式,误导了学习与研究的方向,主要是从其它国家学习与研究的结果转手学习、研究与运用精益生产。理论上,精益生产与丰田生产体系没有本质的区别,根本的是丰田生产体系。

      3、现在的共识是,丰田生产体?#21040;?#26367;代大量生产方式与单件生产方式,已成为21世纪的世界制造业的主导生产方式。例如,在MIT上述着作中作者明确指出:"我们确信精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式,成为20世纪的全球标准生产体系".今天产业界已经提出"精益生产/丰田生产方式是21世纪的主导生产模式".因此,我们必须正视这一世界制造的发展趋势,积极地学习与运用丰田生产方式。

      4、近10年中国与许多其它国家一样,对丰田生产方式抱有某些偏见和误解。StuartCrainer在其着作《管理百年》中指出,过去40年(从20世纪60年代至今)西方汽车生产厂家总是落后(日本汽车厂家)一步,他们追赶的对象是日本的巨人--丰田公司。从理论角度看,精益生产没有任何创新性与革命性。事实上丰田生产体系/系统(或习惯称为精益生产)是建立在准时生产(JIT)、每个员工都对质量负责和价值流三个原则基础上。其本质是隐藏着戴明质量控制的灵魂与思想,即丰田公司采用的是戴明推行的质量管理基本原理。

      5、准时生产主张:基于盲目需求的汽车或其它产品的生产是没有用的,生产必须与市场需求密切联系;一切浪费(损?#27169;?#26159;不好的,必须执行按照订单或市场需求进行生产的准时制。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责,执行生产者自治,一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。这样,已经把新技术与?#23478;?#34701;入生产流程的分析、设计与再造和过程的连续改进,使企业的知识产权与技术优势蕴含在制造过程?#23567;?/p>

      6、价值(Value)是一项财富、货物或服务(APICS,2002)。与价值概念相关的核心概念是:"价值不是企业能控制的东西,它存在于顾客的心里","人们会把真正的价值归结于什麽,是你不能命令或控制的"(英国《FT全球经济报导》)。因此,价值的附加是企业追求的目标,并非企业可以"命令"或控制的。2001年RichardB. Chase把价值定义为质量除以价格。基于价值的管理(VBM,Value-basedmanagement)是指满足顾客创造共享财富的概念。价值驱动的企业(Value-drivenenterprise)是一种在原材料转换成最终货物或服务中附加顾客规定效用的组织。价值链(Valuechain)指的是公司能够向顾客售出货物与服务附加价值而接受顾客支付的功能/职能(APICS,2000)。

      7、价值流(Valuestream)是创造、生产和将货物或服务提供给市场的流动/过程。对于货物,价值流是由原材料供应、制造与装配?#22242;?#36865;网络研组成。服务的价值流是由供应商、支持技术与人、服务的生产者?#22242;?#36865;渠道构成。通过简单的商务或服务业网络可控制价值流(APICS,2002)。因此,应该把企业看作一系列相互关联、连续、统一完整的产品与服务生产与供应过程,包括了所有相关的供应商和市场顾客群。由此可见,价值流与供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)密切相关,是企业商务运作的重大革新领域。譬如在信息技术的支持下,世界500强之首的沃尔玛公司实现了零售业供应链成本的降低。其实质是建立于获取竞争优势价值流的运作管理。

      8、因此,中国企业学习与实施精益生产的关键是:理解和掌握丰田生产体系的相关理念和上述三条基本原理。同时,去除浮躁与急于求成的心态,认真地把丰田精益生产方式的基本概念、基本原理、适用的新技术和新管理同企业的顾客与资源条件融合,并落实于整个制造流程(过程)中,以形成企业独?#23567;?#38590;于被竞争对手学习、模仿与窃取的核心能力。一句话就是结合国情、企业?#23548;?#23398;习、利用精益管理。

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