• 精益生产与成本管理_精益管理大师_3A精益管理顾问

      我国制造业虽然名列世界第四位,但总体规模仅相当于美国的1/5,日本的1/4;制造业的?#21496;?#21171;动生产率远远落后于发达国家,仅为美国的1/25、日本的1/26;制造业结构仍然偏轻,表现为装备制造在制造业中的比重不到30%,远低于美国的41.9%、日本的43.6%;技术创新能力十分薄弱,产业主体技术依靠国外,有自主知识产权的产品少,依附于国外企业的组装业比重大,工业增加值率仅为26%,远低于美国的49%、日本的38%;低水平生产,能力?#29616;?#36807;剩。

      JIT生产是当今制造业生产的追求,而精益生产最大的好处之一,在于其对成本降低的显著功效,要想达到精益生产的成本控制首先要知道什么是浪费,下面我就那些"浪费"会使对应的成本增加因素进行对比:

      首先是等待的浪费,精益思想认为非增值作业就是无形成本的增加,出现等待的原因有这些:生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造成的等待,缺料、生产计划安排不均衡而导致设备的闲置。这些种类单项来看好像不会有太大的问题,但就是我们认为这些在生产过程中不可避免的异常造成了生产能力的浪费,?#26500;?#20154;的工资、设备的空转等无形成本增加。

      JIT中浪?#35757;?#19996;西,应该从预测生产上解决。因为JIT控制好了,库存?#27169;?#20154;力的等等都是到了一定极限,不能怎么动了,如果还想提高效率,减少浪费,应该在预测生产的角度看生产流程上的浪费了。 比如,预测做的好,库存滞留量还有?#39038;?#30340;可能,生产分配可以更合理,因此降低JIT中的浪费比?#29616;?#35201;的是对整个流程的控制。

      其?#38382;?#24211;存积压的浪费,它会直接造成资金积压,看看那些不必要的库存增加,会导致哪些结果?

      1、多做的产品产生不必要的搬运、仓库管理堆积、查找整理困难

      2、生产能力不足被掩盖,先入先出作业困难

      3、?#21152;肧PACE、管理费用增加。

      库存积压的直接原因是采购过多或不足、制造过多?#19981;?#36896;成库存积压,在制品、成品积压会增加运输成本还直接导致资金的积压。要减少库存,各个部门应协同,准确预计需求。库存减少了,流转资金就多了,自然成本也降低了。因此,精益生产在很大程度上要依靠管理,?#20302;?#19982;协作。

      第三,产品质量问题是最大的浪费:

      1、不良品返工、服务等相关工作使成本增加,如工?#34180;?#20154;力、工具、设备、管理费用等都会增加相应的成本,客户的服务成本?#19981;?#21152;大!

      2、当出现废品后对废品处理本身就是浪费,当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出

      3、质量问题导致信用等级降低,失去对客户的信誉就等于失去了市场,对市场宣传的无形的成本?#19981;?#21152;大!

      产品的质量成本包括:

      预防不良的成本:在防止不良阶段所做的工作所花?#35757;?#25104;本;

      鉴定不良的成本:检验时所花?#35757;?#25104;本;

      内部缺陷的成本:在生产过程中生产出不良而进行的返工或者维修所产生的成本;

      外面缺陷的成本:产品的售后服务,以及由质量问题失去顾客的成本

      可以在确定相应的?#38382;?#27604;如新生产线是否可以降低产品成本、旧线全盘否定后需要多久才能将新线投产、固定资产折旧、新线成本等)之后经过定量计算,选取效益最大化的方案。

      从以上分析,我们不难看出在企业中其?#36947;?#36153;随处可见,不增?#26377;?#30410;的活动比比皆是,那么我们如何加强成本管理呢?说到成本控制,很多人会想到用新材料、技术创新、工艺改进、设备改造等等,然而我们会发现这些都是在一种发散思维的状态下进行的问题探讨,企业成本控制的重要性是毋庸置疑?#27169;?#22914;何?#20302;?#22320;?#21019;?#36825;样一个关乎生存与发展的大问题,也从侧面?#20174;?#20102;企业经营管理层的?#20302;?#21270;工作思路的成熟度和团队职业能力。

      成本控制的基础在于从企业内部管理入手,采用各种科学管理方法,提高内部劳动生产率。前面提到的那些方法都属于这一层面,通过提高劳动生产?#19990;?#38477;低产品的单位成本。当然这个方法是有限度?#27169;?#23601;是当为了提高劳动生产?#35782;?#21457;生的必要支出与提高效益带来的收益相平衡时,就达到了一个临界点,过了这个临界点就会得不偿失。

      在内部管理达到效益临界时,我们开始从产品质量管理入手,通过全面质量管理降低次品率,从而降低正品成本。而当为质量管理而发生的额外支出与质量管理效用相平衡时,该手?#25105;?#36798;到了效用临界点。

      突破新的临界点一般采用价值工程的方法,即衡量成本构成和产品功能之间的关系,即在功能的取舍与成本的升降间寻求方法,使得产品的性价比得到提升,从而有效控制相对成本。当然这样的操作也是会有所穷尽的。

    随着视野的开阔,我们现在还可以通过整合资源配置、优化供应链等方法为成本控制提供新的途径,比如外包等。

      从提高劳动生产率,到降低次品率,再到提高产品性价比,再到资源整合、供应链管理,这样的一个思路是建立在?#20302;?#32771;察企业各个层次的运作机理的前提之上?#27169;?#25105;们把视线先从成本这个概念上超越过去,完整地?#21019;?#20225;业的各个?#26041;凇?#21508;个层面,从基础入手,逐步提高思路的层面和运作的宽度。

      成本控制只是企业发?#26500;?#31243;中必须重视的诸多问题中的一个,企业还有很多类似的问题要考虑,如何?#20302;?#22320;分析问题、解决问题,对于一个处于激?#19994;?#24066;场竞争态势中的企业是非常重要的。也是当今企业面临的重要挑战,即从简单的片面的?#21019;?#31649;理问题到?#20302;?#30340;全面的理解企业中的现象,同时树立起无限追求卓越的思想。精益生产管理只是公司里众多管理?#26041;?#20013;的一环,透过现象看本质,从局部到全面,只有全员参与?#20013;?#25913;善,不断变革创新,才是企业成本控制的基本办法。

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