• [原创]精益中供应链跟不上怎么办_精益管理大师_3A精益管理顾问

    在全球化的今天每两次经济危机之间的间隔将越来越短可见即使本次危机将要过去但是我们并不能因此高枕无忧企业间的竞争也不会因此结束因此思考企业未来?#20174;?#32504;?#35757;?#36827;行精益管理必将成为我们必然的选择精益管理通常包括整个供应链走向精益的过程而不限于企业内部的精益生产因此研究和实践容易被忽视的供应链前端的精益管理具有十分重要的?#36136;?#24847;义

    供应商精益管理的意义   

    在充分竞争的时代客户个性化需求以及利润空间的逐步趋窄客观要求企业必须将目光从个体企业内部生产过程的精益化转向产品全生命周期中各个环节和整个供应链系统的精益化通过精益管理提升供应链的品质效率和交货的竞争能力

    供应链Supply Chain是指商品需要经过供应商制造商销售商进行原料提供产品生产和销售而形成的一个链状的供需过程只有保证原料零?#32771;?#31561;供应链中各个环节管理的高水准才能保证最终产品的竞争力才能满足客户的需求由于对供应链的前后端固有的主观认知人们往往会忽视对供应链前端即供方的关注和支持事实上关注和帮助供应商提升管理对提升供应链竞争力是十分?#34892;?#30340;

    首先可以通过控制和改良供方原材料零?#32771;?#30340;品质水平减少由于供方不良可能给最终产品品质造成危害的可能性提高客户对产品的满意度

    其次供方稳定的高品质还可以消除整个供货过程中诸如退货修理等失败成本浪费改善整个链条的盈利能力

    第三可以提高整个供应链的反应速度缩短交货周期更好地满足客户快捷交货的要求

    第四可以促进供需双方相互理解相互支持继而形成稳固的互利双赢伙伴关系这种关系会在共同面对危机时发挥重要作用

    供应商管理中的误区

    在一次总裁班课堂上笔者谈到企业必须拥有先进的供应链管理理念并且通过在支付和管理上对供应商提供支持与供应商建立互惠双赢的伙伴关系听到这里有学员指出上一?#27599;?#31243;的老师刚?#25112;?#25105;们如何用供应商的钱赚钱可见关于供应商管理人们还存在着这样那样的认识误区或错误做法

    1无节制压低采购单价

    在制造业成本构成中原材料或零?#32771;?#19968;般都占有很高的份额企业高管对原材料或零?#32771;?#25104;本予以关注这本在情理之中但是管理者会不知不觉地把关注的焦点放在了原材料或零?#32771;?#30340;采购单价上并期望通过无节制压低供应商价格来提高自身成本竞争优势

    无节制压低采购单价的后果是严重的供应商或者因为无利可图而被迫停止供货更坏的情况是供应商为了生存而采取以次充好的应对策略可见期望无限压低资源价格来获得成本优势不仅背离了精益管理思想而且企业还可能为此付出惨?#21019;?#20215;

    2太多审?#24605;?#31649;太少辅导支持

    许多企业抱怨供应商能力低下品质交货等总是达不到要求面对问题许多管理者想到的是通过?#24551;可思?#30563;甚至采用重罚等手段?#21019;?#21040;目的至于对供应商实施辅导帮助提升管理水平方面则没有意识或少有作为其结果是供应商能力提升缓慢考核和处罚还会增加供需双方的不信任感以至于出现相互?#26399;?#30340;现象发生

    3能拖欠货款成了被奖赏的能力

    有的企业以为能够拖欠货款是采购经理值得称道的能力并以此来考核采购经理的工作绩效其结果是企业想方设法拖欠货款还经常?#20063;?#23376;以品质不良或交货延迟等为理由不支付或少支付这样做的后果是企业信用和形象严重受损?#19994;?#19968;个企业家朋友就告诉我他再也不想和国内某大牌企业做生意了原因是对方不仅做事霸道而且支付信用很差

    4供应商不行就换

    在一些企业看来更换供应商易如反掌因为有太多的中小企业等着成为他们的供应商在不断更换供应商的过程中这些企业确?#30340;?#22815;从中得到实惠但是这样做的缺点也是显而易见的那就是在供应链整体能力提升方面无所作为缺乏积累而?#19968;?#20250;在企业信用和形象上遭受莫大的损失

    这些认识误区和错误做法不利于供应链整体能力的提升阻碍企业走向精益的进程

    为了给国内企业管理者提供有益的参考笔者在此简单介绍理光等卓越制造企业在供应商管理方面的思考或做法

    1相互尊重构建公平交易平台

    相互尊重是构建公平交易平台的前提要做到与供方相互尊重不仅需要先进的供应链管理理念更需要低调谦逊的企业文化作为支撑我在理光服务10年也深深体会到这种做人原则和企业文化的重要性理光总裁经常告诫员工工作的时候要放下理光的架子要学会用个人的能力和影响力与供应商交流为了防止员工傲慢面对供应商公司采用必要的制度化措施设法了解供应商对自己企业员工和管理者的评价或抱怨每年年终还会召开供应商大会宴请供应商代表表彰他们在品质效率交货等方面的改善和在供应链建设方面的贡献有道是得道多助失道寡助这些要求和做法对转变员工态度和规?#23545;?#24037;行为具有深远的影响有利于和供应商构建公平交易平台最终使供应商成为理光成功的重要基石在一些聪明人看上去实在是不精明的地方却恰恰是他们获取成功的重要策略之一

    2协商定价保障供方合理利润

    高度市场化竞争的结果是价格逐步走向透明所以双方本着互利双赢的原则协商确定采购单价让供应商保有合理利润的做法值得推崇这样做的?#20040;?#26174;而易见双方可以增进互信促进交流保障双赢丰田理光等优秀制造企业在确定采购单价时还采用一个被称之为价格?#28010;?#23558;材料成本加工?#36873;?#31649;理费以及利润等进行合计的工具对采购单价进行合乎逻辑的计算并以此作为双方协商定价的基础

    除此之外他们还允许并接受供应商提出的合理反价要求以便保障供应商始终处于有利可图的条件上所谓反价要求就是供应商可以基于因原材料涨价等客观因素变化的事实合理提出调高单价的要求

    3无私帮助提升供方管理水平

    笔者在与客户或学员交流的过程中经常遇到这样的抱怨因为供应商管理水平太低企业做不到零库存也做不了JIT这种认识存在两方面的偏差?#29615;?#38754;他们以为零库存和JIT是丰田业已实现的?#36136;?#20107;实上零库存JIT并不是?#36136;?#32780;是走向精益的原则和追求另?#29615;?#38754;把供应商能力不足作为放弃追求精益的条件是十分错误的正确的认识是帮助供应商提升是企业走向精益的重要改善活动之一

    在帮助供应商提升方面丰田理光等卓越制造企业已经进行了有益的探索和?#34892;?#30340;实践本人在理光服务期间就主导和?#24179;?#36807;一项旨在提升供应商管理水平改善供应商交货能力的源流改善活动所谓源流改善就是把改善?#30001;?#21040;供应商的活动具体做法是把过去的检查部门人员一分为三其中一部分人员留在公司内部在制定和维护品质标准的同时对生产线上的品质抱怨实施快捷的甚至是贴身的服务另一部分人员被派往供应商依据交货计划对供应商将要出货的零?#32771;?#23454;施出差检查消除从前那种由于?#20132;?#26816;查后出现不良需要退货的多重浪费还有一部分人员在经过专业训练后被派驻供应商对供应商实施免费改善辅导帮助供应商从品质效率交货和安全等方面提升管理水平

    这样做的?#20040;?#26159;显而易见的不仅可以帮助供应商全面提升管理水平更重要的是可以培育出具有足够竞争能力和强大凝聚力的供应链
    优秀企业的卓越思考和实践值得我们思考和学习希望更多的中国企业特别是大型企业学习先进的供应链管理理念真正把供应商作为同舟共济的伙伴和他们一起改善提升和他们一起走向精益

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