• 精益成本管理标杆_精益管理大师_3A精益管理顾问

    精益成本管理案例分享1

      1、客户简介

      A总在出席各种管理论坛活动时经常强调企业的问题本质无非?#24378;?#28304;和节流。开源的途?#38431;?#24456;多规模战略、品牌塑造、广告强攻、营销策划、渠道为王、销售制胜等无一都是与竞争对手、终端消费者、上游客户展开诉求管理。然而节流!!降低成本就是企业内部永恒的主题。成本就像隐藏在企业身体里的^益生菌?#20445;?#25511;制恰到好处时对企业发展起到推波助澜的作用反之成本控制不好就会演变为^癌症?#20445;?#26029;掉企业的美好前程。在 咨询的精益管理系列项目中精益成本管理咨询已成为客户的必选^菜?#20445;?#39033;目开始?#26412;?#21487;以看到投入产出比。众所周知家具企业的成本管控效果更?#29992;?#26174;由咨询辅导的 某家具企业就是最好的例证。

      2、项目目标

      结合家具企业的?#23548;首?#20917;?#20302;?#26500;建精益?#20013;?#25913;善机制和精益成本管控?#20302;场?/p>

      3、定量目标1个

      综合成本?#26102;?012年下降1%-3%

      4、定性目标4个

      建立和完善围绕公司关键绩效指标的?#20013;?#25913;善机制

      建立公司成本构成的全?#27604;?#30693;机制和分析机制

      建立从财务的角度识别各种浪费并加以管控的机制

      培养一批公司内部的精益?#20013;?#25913;善师。

      5、项目周期

      12个月

      6、项目规划

      第一阶段

      精益?#20013;?#25913;善基础建设和精益成本现状梳理

      明确公司精益?#20013;?#25913;善和成本管控的意义与任务

      组建企业项目小组

      较深入了解企业现状主要问题与改善空间

      有效促进企业各部门参与并确保咨询项目得到有效实施

      让项目小组人员得到?#20302;?#30340;培训确保项目在内外部顾问双重辅导下得以顺利?#24179;?/p>

      第二阶段

      精益?#20013;?#25913;善机制运行和精益成本改善项目开展

      确保第一期精益生产的项目得以有效地?#26377;?#24182;能不断改善

      对产品报价?#20302;?#21644;成本核算?#20302;?#26377;规范化的梳理

      对新产品开发的费用加以梳理和改善

      对制作成本的各项构成要素加以梳理和改善

      对采购成本费用加以梳理和改善

      对物流成本加以梳理和改善

      让全?#26412;?#22791;成本意识并能开展成本合理化活动。

      第三阶段

      精益?#20013;?#25913;善和精益成本管控成果固化阶段

      将?#20013;?#25913;善活动中的有效措施加以固化

      将成本改善活动中有效措施加以固化

      将?#20013;?#25913;善和成本管控转变为常规管理机制责任细分。

      通过询一年的辅导该家具企业形成自主改善的良好文化。而精益成本管控的核心就是让每一位员工都成为企业的^主人翁?#20445;?#20840;员参与企业的健康体质塑造过程中。让企业由内焕发更多的活力杜绝一切浪费成为微利时代的佼佼者。建立^企业、员工、客户 ̄共赢的价值链

    精益成本管理案例分析2

      总结?#21512;?#20195;企业面对瞬息万变的市场环?#24120;?#26082;要求得生存更要求得长期成长和发展削减成本就成了一个企业面临的永恒主题目前许多中小企业只注意生产过程的成本控制而忽?#30001;?#35745;研发、供应过程和销售过程的成本控制只注意投产后的精益成本控制忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制缺乏经营控制忽略了成本管理的事前预测和管理决策导致成本计划不准确事前成本控制薄弱精益成本预测、成本决策缺乏规范性成本计划缺乏科学性造成生产成本控制的盲目性。

      成本管理是老生常谈的问题也是企业千古不变的?#38750;鵝?#31934;益生产管理赋予了成本管理全新的概念引领丰田汽车公司屡创奇迹成为当今?#28572;?#19978;成本最低、品?#39318;?#22909;、效率和效益最高的汽车制造企业。JM客车制造公司一直将成本管理视为公司第一要务采取多种成本控制措施但在日趋激?#19994;?#24066;场竞争中仍因成本过高而产销量逐年下降亏损连年增加。本文旨在通过对丰田精益生产方式概念及传播应用的研究并通过对JM公司成本管理问题的剖析深刻说明精益生产方式是JM公司乃至整个制造企业成本问题的?#20302;?#35299;决方案。

      JM公司是一家客车制造企业2000年7月由三家客车生产经验均在3050年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人并投?#24335;?亿元人民币对生产线进行搬迁改造目前生产能力达到3000辆。就产能而言JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。 自重组以来JM公司一直关注成本管理工作且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作也取得了一些成绩但面对日趋激?#19994;?#31454;争环?#24120;JM公司所做的努力离市场要求?#20849;?#24471;很远。2005年平均单车成本比竞争对手高2万元以上产能利用率不够30%并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问题表现在

      1、销售成本中材料成本约占80%而材料成本70%左右在设?#24179;?#27573;已经基本确定。产品设计中未融入?#20302;?#30340;市场分析与成本规划且设计与工艺、制造的结合度缺乏开发职能过于狭隘产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要导致产品开发效率低、成功率低。这是导致材料成本居高不下的重要原因。

      2、生产线按大批量生产方式设计生产计划与材料计划均按月下达加上订单不稳定、生产不均衡制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。

      3、产品质量一直是JM公司引以自豪的但从管理理念上JM公司认为质量需要层层把关质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强加上生产的极不均衡在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。

      4、材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本其中成立招标工作小组优选供应商是主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果但由于许多配套管理措施如供应商战略伙伴关?#21040;?#31435;、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等的不到位目前招标工作实流于?#38382;?#26448;料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外管理人员成本意识淡薄库存庞大浪费?#29616;悖?#20844;司仓库总面积超过8000平方米平均存货约5000万元其中在库一年以上存货近2000万元。

      5、在JM公司组织设置仍是等级森严的直线职能制典型的国企组织?#38382;?光公司高层领导有9人12部6?#23548;?#20013;各部门领导均有2-3人下设主管若干组长/班长若干。组织结构?#20998;廖?#36131;权与一线岗位分离导致分工过细、责任不清、?#20302;?#22256;?#36873;?#19981;增值的协调工作量大进而导致生产低效率、生产?#20302;?#32570;乏柔性、生产周期长缺乏快速?#20174;?#33021;力。

      因此对于JM公司而言材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是JM公司成本高的表面层?#20301;?#32773;说是显在的原因。关注成本问题的表象而没有立足于成本发生的现场没有从企业价值分析的战略出发对企业生产?#20302;?#29616;存的种种浪费现象加以?#20302;?#20998;析并消除即其对成本概念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象意义上的概念而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理?#20302;场?#31649;理出效益这是成本改善的唯一途径。

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